Newsletter Beyond Human Capital n°54

La newsletter dédiée au capital humain

Beyond Human Capital n°54, Juin 2018

Projets transversaux : pourquoi ils coincent et comment en sortir ?

Projets transversaux : pourquoi ils n’avancent pas ?

Le mode projet se développe à toute allure mais la majorité des projets transversaux n’aboutissent pas. Pourquoi ? Il est temps de se poser la question. Car même quand le chef de projet a du métier, des bons outils de planification et un budget, ça coince. Il prend du retard. Il a du mal à mobiliser ses troupes. Il n’atteint pas certains jalons. Et un jour, tout s’arrête.

Pour moi, ces échecs répétés sont dus au fait que la partie « humaine » des projets est négligée. Les hommes sont affectés aux projets sans évaluation du temps à y consacrer et sans allègement de leurs tâches habituelles. Ils ne savent pas où est leur priorité et n’ont jamais l’impression d’en faire assez. Ils demandent une clarification ? On leur répond : « tu te débrouilles ». Résultat : ils s’épuisent ou se désengagent.

Vous voulez faire aboutir vos projets ? Quantifiez le temps à passer par vos collaborateurs. Définissez leurs tâches et leur contribution. Et donnez-leur des objectifs mesurables : ils sauront où ils en sont et vous les évaluerez sur des bases claires, donc motivantes.

Manager de talent cherche projet adapté à son profil

J’accompagne actuellement dans sa prise de poste le directeur d’une BU de 80 personnes. Il compte confier plusieurs projets de développement à ses 12 managers et nous avons choisi l’outil Map and match pour distribuer les rôles. Cet outil détermine en effet le « talent » principal de chacun : un manager peut être excellent dans l’innovation, dans la maturation d’idées, dans leur mise en œuvre ou dans la capitalisation d’expérience.

A partir des tests individuels, nous avons déjà établi une cartographie d’équipe. Elle sera le support principal de séances de team building où les managers décideront ensemble des rôles qu’ils s’attribuent. Nous cherchons ainsi à faire travailler chacun avec un maximum de plaisir, d’efficacité et d’engagement : c’est la clé de la performance.

Salaires : faut-ils augmenter moins et plus souvent ?

A l’heure où les salariés préfèrent les évolutions de carrière horizontales à la promotion interne, quelle stratégie de rémunération pour attirer et retenir les meilleurs ? C’est la question posée par une étude mondiale de Deloitte.

La solution réside sans doute dans des augmentations faibles mais fréquentes, opérées au terme d’un projet ou quand un objectif est atteint. Exit les augmentations annuelles ! C’est motivant pour le collaborateur, à une condition : que l’appréciation de sa performance soit factuelle, et non à la tête du client.

Mentionnez des jalons, des dates à respecter, des quantités à produire. Si l’objectif est qualitatif – incarner des valeurs, contribuer davantage au collectif – donnez-lui une traduction concrète et mesurable, par exemple un nombre de propositions d’amélioration à produire. Oui, votre système de rémunération peut être recalibré pour mieux reconnaître la performance et susciter plus d’engagement. Mais à condition d’être basé sur la clarté et la cohérence.