Comment apprécier si la performance annuelle d’un collaborateur mérite ou non une augmentation ? Pour dépasser les règles “mécaniques” trop simples, je vous propose une échelle d’évaluation plus précise.

Rémunérer la performance, bien entendu, suppose que l’entreprise ait des marges de manœuvre budgétaires. Je n’entrerai pas ici dans ce débat.

Dans quel contexte mon salarié a-t-il travaillé ?

Mon propos est plutôt le suivant : comment apprécier ce que “vaut” réellement la performance du salarié, compte tenu du contexte dans lequel il a travaillé ?

Car pour ce collaborateur comme pour ses collègues, c’est ce contexte qui fait toute la différence. Il n’y a pas grand mérite à faire grimper ses ventes de 10 % l’année où le principal concurrent se retire de votre marché.

A l’inverse, maintenir ses ventes de l’année précédente est un exploit si ce concurrent vient de lancer un excellent produit qui remédie aux faiblesses du vôtre.

L’idée est donc de déterminer un principe d’éligibilité : pour que ma performance de l’année soit éligible à une augmentation (ce qui ne veut pas encore dire que je serai augmenté !), quelles sont les conditions auxquelles je dois satisfaire ?

Toutes les performances ne se valent pas

Dans les trois entreprises (180 à 4 500 salariés) où j’ai travaillé sur ce sujet, nous sommes tombés d’accord sur les mêmes trois critères :

l’ancienneté du collaborateur dans son poste : à performance comparable, celle d’un nouveau mérite plus de reconnaissance que celle d’un collaborateur expérimenté ;

— la comparaison entre les performances des années n et n-1 : le collaborateur a-t-il progressé sur ses objectifs propres ?

— le contexte interne et externe dans lequel le collaborateur a travaillé : organigramme stable ou en plein remaniement ? composition de l’équipe inchangée ou modifiée ? marché porteur ou en recul ? concurrents offensifs ou passifs ?

Eviter frustration, démotivation et sentiment d’arbitraire

Ces critères ont l’avantage d’être faciles à expliquer et à justifier, ce qui est déterminant dès qu’il s’agit de rémunération. Ils fixent les conditions nécessaires, mais non suffisantes, pour être augmenté.

Ils évitent ainsi des ressentis dévastateurs pour le climat interne : la frustration (“j’ai fait 4 % de mieux, comme Dupont, et lui a été augmenté“), la démotivation (“je ne m’étais jamais autant battu et je n’ai rien eu“) et le sentiment d’arbitraire (“c’est à la tête du client dans cette boite“).

Clarifier le mode de calcul des augmentations

Pour qu’un tel système soit vertueux, il faut que les règles d’augmentation soient claires et connues de tous. Le principe d’éligibilité définit les règles du “pourquoi je peux être augmenté ou non“. Les règles d’augmentation répondent à la question “comment est calculé ce que je toucherai en plus“. Elle sont tout aussi décisives.

Or, peu d’entreprises parviennent à jouer cartes sur table. Les règles sont confuses et la direction ne communique pas à leur sujet. Les managers, mal informés, préfèrent botter en touche face aux questions de leurs collaborateurs : “tu sais, c’est là-haut que ça se décide“…

Mieux relier performance et augmentation, c’est donc travailler sur ces deux terrains : clarifier ce que l’entreprise considère comme une performance, et clarifier la façon dont elle reconnait cette performance en termes de rétribution.