Votre entreprise est installée dans une croissance forte et durable ? Tant mieux ! Mais ne négligez pas pour autant vos équipes et vos managers. Ils vivent “sous tension” en raison de la surcharge de travail. Vous avez intérêt à anticiper pour maintenir leur niveau d’engagement.

Même dans les entreprises en plein essor, il y a des signaux d’alerte qu’il faut savoir détecter. Des exemples ? Chaque membre du CODIR exige des ressources pour son périmètre, quitte à les prendre aux autres. Le management passe son temps à éteindre des incendies et n’arrive plus à anticiper. L’encadrement de terrain commet des erreurs grossières dues à la précipitation. Ou encore, le service RH se dit débordé par les urgences.

Malgré le stress et la fatigue, préserver la dynamique de croissance

il faut bien comprendre que la croissance ne règle pas les problèmes par magie. Elle a plutôt tendance à en créer de nouveaux : surcharge de travail, stress, fatigue, confusion sur les priorités…

Même si les collaborateurs s’en plaignent rarement, il est urgent de réagir pour maintenir le niveau d’engagement et ne pas menacer la dynamique de croissance. Je pense en particulier à trois types d’actions que j’ai souvent menées dans de tels contextes.

Action n°1 : aidez vos managers à mieux travailler ensemble

D’abord aidez vos managers à mieux travailler ensemble. Pourquoi ? Parce qu’une croissance forte et régulière décloisonne les services et remet en cause leur périmètre.

J’ai vu par exemple un réseau de magasins où la fixation du nombre annuel d’ouvertures, décidée jusque là au siège, a été confiée au directeur du réseau. J’ai vu un groupe cosmétique dont le service marketing a dû créer des postes de responsable marketing dans des filiales étrangères en plein boom. Ces responsables étaient bien sûr sous l’autorité de leur directeur de filiale.

C’est un bouleversement pour les managers impactés. Ils peuvent se braquer, refuser de coopérer, bloquer des processus. Aussi, je mets sur pied des ateliers inter-services qui s’appuient sur les projets de transformation du moment. Ils portent sur l’acquisition de compétences : coopération, travail en équipe, partage de l’information… Mais aussi sur la résolution des problèmes les plus immédiats, afin de relancer les projets en panne.

Action n°2 : une nouvelle feuille de route pour la fonction RH

Deuxième action, définir les nouvelles priorités de votre fonction RH. Quelles sont les actions les plus importantes pour soutenir votre croissance à court et moyen terme : recrutements, mobilités internes, formation à des compétences-clés, fidélisation des meilleurs éléments ?

Réfléchissez, hiérarchisez puis mettez noir sur blanc votre nouvelle feuille de route. Au passage, pensez à clarifier les rôles respectifs de la RH et des managers. Ces derniers ont besoin de sentir une volonté ferme de leur direction pour s’impliquer davantage, par exemple dans les entretiens de recrutement.

Action n°3 : des évaluations qui valorisent la performance collective

Enfin, je vous conseille de faire évoluer votre système d’évaluation. Nous l’avons vu plus haut, la croissance décloisonne les entreprises. Autrement dit, elle est portée par votre performance collective. Et non par la performance de chacun dans son métier et dans son périmètre exclusif.

Votre référentiel d’évaluation doit refléter ce virage. Il doit placer au premier plan des valeurs comme la coopération, la collaboration, le sens du client etc. A vous de les choisir, en fonction de votre contexte : quelles sont les valeurs et les comportements qui construisent votre performance collective ?

Malgré l’urgence, vos collaborateurs ont besoin de temps

Si j’insiste sur ces trois actions, c’est à la lumière de plus de 50 missions menées ces dernières années dans des entreprises en forte croissance. Elles avaient pour enjeux la sortie dans les délais de nouvelles collections, le réglage du rythme d’ouverture de nouveaux points de vente, le taux de réussite des recrutements, l’arrivée massive de nouveaux métiers et de nouvelles générations…

J’en ai tiré deux conclusions. La première, c’est que non, décidément, la croissance forte n’est pas un long fleuve tranquille, et qu’il vaut veiller tout particulièrement aux hommes pour la garantir.

La seconde, paradoxalement, c’est qu’il faut savoir prendre du temps, accepter par exemple qu’il faille 12 à 18 mois pour refondre un système d’évaluation. Ne tombez pas dans le piège du changement à marche forcée. Vos collaborateurs sont déjà bousculés dans leur travail quotidien. Ils ont besoin de temps pour s’approprier vos actions RH.

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