Quand un projet transversal piétine ou s’arrête en rase campagne, comment savoir ce qui coince et comment le relancer ? Réponse : en gérant autrement les hommes.

Pourquoi l’organisation en mode projet, qui suscite un puissant engouement, se traduit-elle finalement par tant d’échecs ? C’est un de ses paradoxes, et ce n’est pas le moindre. Il suffit de connaitre les entreprises de l’intérieur pour savoir qu’aujourd’hui, la plupart des projets transversaux n’aboutissent pas comme le souhaiterait les dirigeants.

Au mieux, ils sont bouclés avec des semaines ou des mois de retard. Le plus souvent, ils avancent au ralenti, sont mis en stand-by et sombrent dans l’oubli. Ceci alors que les chefs de projet sont formés, disposent d’outils performants et d’un budget. Mais qu’est-ce qui se passe ?

Un flou artistique autour de la gestion des hommes

Ce qui se passe, tout simplement, c’est que les hommes sont les grands oubliés de l’affaire. Le calendrier et le pilotage du projet sont calibrés au détail près. Mais le “capital humain” est entouré d’un flou artistique qui n’arrange pas les intéressés.

Interrogez ces collaborateurs engagés dans un projet transversal. Ils vous diront qu’ils subissent une forte pression sur les délais. Qu’on leur demande trop de travail. Qu’ils ont deux chefs au lieu d’un : un hiérarchique, un pour le projet. Qu’ils ne savent pas s’ils doivent céder aux injonctions du premier ou du second.

Ils vous diront aussi qu’ils vivent dans un inconfort psychologique permanent en raison de ces priorités non hiérarchisées. Qu’ils ne cherchent même pas à éclaircir les choses, sachant qu’on leur répondra : “tu te débrouilles“. Qu’à défaut de pouvoir se retirer du projet, ils en font le minimum pour se protéger.

Désengagement, épuisement, burn-out : pas tenable à long terme

Pour être tout à fait honnête, je reconnais que certains projets se terminent dans les temps. Mais c’est souvent au prix d’un épuisement des membres de l’équipe, voire d’un burn-out pour les plus fragiles. Dans tous les cas, ce n’est pas tenable à long terme.

Ce constat d’échec tranche avec les espoirs suscités par le mode projet  : ouverture, créativité, innovation, efficience, autonomie, indépendance…

Comment sortir de cette spirale et redonner sens et efficacité au mode projet ? Je vous soumets trois pistes : mesurer l’impact du projet sur le temps de travail de chacun, clarifier les contributions attendues, fixer des objectifs individuels clairs et mesurables.

1. Mesurer l’impact du projet sur le temps de travail de chacun

Cette première étape se négocie entre le manager et le chef de projet. Il faut accepter d’y consacrer du temps. Rassurez-vous, il sera largement rentabilisé par la suite.

Le manager pourra évaluer le degré d’indisponibilité de son collaborateur, sur l’ensemble du projet et pour chacune de ses phases. Fort de cet éclairage, il pourra indiquer à son collaborateur ce qu’il peut abandonner, différer ou déléguer de ses tâches ordinaires.

Quant au chef de projet, il sera certain de pouvoir compter sur ce collaborateur. N’est-ce pas la moindre des choses ?

2. Clarifier les tâches et les contributions

Un collaborateur qui s’engage dans un projet se voit affecter un rôle, pas forcément des tâches précises. Pourtant, il faut aller jusqu’à ce niveau de détail pour éviter que les hommes se démobilisent. Exemple : je fais partie du groupe “tests utilisateurs” d’un nouvel ERP. Ma tâche est-elle de définir les cas de tests, de les valider, de constituer les groupes d’utilisateurs, de réaliser les tests, d’en exploiter les résultats ?

Trop compliqué, répondront certains pilotes de projet, il est impossible d’affiner à ce point“. Mais rappelons que par essence, un projet transversal est une démarche complexe. Pourquoi la définition des tâches de chacun ferait-elle exception ?

Cette définition des tâches gagnera à être élargie aux contributions de chacun. Cette clarification permettra de laisser s’épanouir des attitudes telle que la réactivité, l’empathie, le partage de l’information, le sens du collectif qui mettent de l’huile dans les rouages et aide à la régulation.

Exemple : je dois consacrer 30 minutes à une étape de validation de mes tests utilisateurs. Je donnerai une tout autre dynamique au projet en le faisant le jour-même qu’en attendant huit jours sous prétexte que je suis “débordé”.

3. Fixer des objectifs clairs et mesurables

Trop souvent, la principale exigence fixée aux membres d’une équipe projet est la disponibilité. Exigence impossible à satisfaire, puisqu’il est toujours possible de travailler davantage en y passant ses soirées et ses week-ends. Il n’y a pas mieux pour mettre une équipe sous stress aigü.

Donnez de la visibilité et du confort psychologique aux équipiers du projet. Fixez-leur plutôt des objectifs individuels clairs et mesurables, qui leur permettront de se situer en termes de performance attendue et réalisée.

Ce n’est pas simple, surtout quand cette performance porte sur des contributions, comme expliqué plus haut. Il faut alors leur donner une traduction concrète, démarche que je mets en œuvre avec la méthode des “faits significatifs”, déjà évoquée sur ce blog.

En menant cette clarification en trois points avant tout lancement de projet, vous accroitrez fortement vos chances de réussir. Si vous avez déjà lancé le projet et que le retard s’accumule, utilisez-là également. Vous ferez chuter le niveau de stress de l’équipe projet et vous redonnerez à chacun l’envie de s’engager pleinement.