Votre projet de transformation interne d’entreprise est en panne car vos collaborateurs rechignent à mettre en pratique la coopération, la collaboration ou la transversalité ? Penchez-vous sur leurs fiches d’entretien d’évaluation. Vous comprendrez pourquoi ils n’arrivent pas à suivre.

C’est un test que je réalise à chaque fois qu’une entreprise me dit avoir du mal à faire évoluer ses équipes. Je puise pour chaque niveau hiérarchique une dizaine de comptes-rendus d’entretiens annuels. Et je lis attentivement les objectifs fixés pour l’année à venir.

Objectifs qualitatifs : le flou artistique est roi

Tout est clair quand les objectifs sont quantitatifs : plus 7% pour le chiffre d’affaires d’un commercial, moins 20% de retours clients pour un responsable qualité, par exemple. En revanche, c’est le flou artistique dès qu’il s’agit de compétences relationnelles, de comportements ou de mise en pratique de valeurs d’entreprise.

Les objectifs seront par exemple “mettre en œuvre le référentiel de valeurs“, “développer la coopération avec d’autres services“, “contribuer davantage à la dynamique d’équipe“, “améliorer sa communication“. Comment évaluer le niveau de réalisation de tels objectifs ?

Le collaborateur ne sait pas ce que son manager attend concrètement de lui (et la plupart du temps, le manager ne le sait pas lui-même !) Imaginons qu’il ait tout de même une vague idée, il ne saura pas comment s’y prendre. Par exemple, s’il est jugé peu communicatif, comment faire pour l’être un peu plus ? On connait l’inefficacité de la fameuse injonction paradoxale : “sois sincère“.


Objectifs annuels : arrêtez de demande la lune

Evaluer une contribution à la performance collective

Imaginons encore que notre salarié, décidément opiniâtre, multiplie les efforts pendant l’année pour améliorer sa communication. Comment pourra-t-il évaluer ses progrès ? Comment saura-t-il s’il a pleinement répondu aux attentes de son manager ? Et ce dernier sera-t-il capable d’estimer si l’objectif a été atteint, voire dépassé ?

En pratique, le scénario le plus vraisemblable est celui-ci : le collaborateur s’investira pour cet objectif en croyant bien faire. Mais il sera évalué par son manager de manière arbitraire, au “doigt mouillé”, ou en fonction d’un épisode survenu peu de temps avant. Déçu et démotivé, le collaborateur se désengagera l’année suivante.

Variante possible : il ne comprendra pas ce qu’on lui demande et ne fera rien, ou se contentera du minimum.

Même conclusion dans les deux cas : dès qu’il s’agit d’évaluer un comportement et son impact sur la performance collective, le manager n’arrive pas à fixer des objectifs concrets et le collaborateur ne peut pas les atteindre.

Un levier efficace : la méthode des faits significatifs

J’ai en tête plusieurs missions où ce constat d’impuissance coïncidait avec une urgence absolue pour l’entreprise. Ici, elle n’arrivait pas à faire collaborer plusieurs services pour bâtir les offres transverses réclamées par un marché en pleine mutation. Là, elle constatait que la culture de l’exécution passive résistait à sa volonté de promouvoir l’innovation et la prise d’initiative. Ailleurs, les commerciaux n’arrivaient pas à admettre que la dynamique collective comptait davantage que leur score de ventes personnel.

Il existe sans doute plusieurs leviers pour déplacer ces équipes “immobiles”. Pour ma part, dans de tels contextes, j’ai proposé la méthode dite des faits significatifs. Je formais et j’outillais les managers pour que précisément, ils apprennent à fixer des objectifs concrets en matière de compétences relationnelles, de comportements ou d’adhésion à des valeurs d’entreprise.

La clé : mesurer l’impact des comportements

Cette méthode des faits significatifs part d’un constat : un comportement ne peut être évalué de manière objective… En revanche, l’impact de ce comportement est visible et mesurable. Ajoutons que c’est ce qui intéresse l’entreprise : non pas des collaborateurs qui se disent réactifs, inventifs ou communicants, mais qui agissent comme tels et font ainsi avancer le collectif.

On appellera donc “faits significatifs” les impacts attendus par le manager, en fonction du comportement ou des compétences relationnelles recherchées.

Prenons l’exemple du collaborateur à qui l’on demande de prendre plus l’initiative. Pour la première année, les faits significatifs (formulés noir sur blanc par le manager) pourront être la production de quatre recommandations d’amélioration.

S’ancrer dans le réel et dans le quotidien

Si le collaborateur tient ce score, les faits significatifs de la seconde année pourront être débattus avec lui : huit propositions au lieu de quatre ? La création d’un groupe de partage de pratiques ? Trois rencontres par an avec un autre service pour dégager des axes d’amélioration communs ?

Autre exemple, un collaborateur à qui on demande de mettre en œuvre le référentiel de valeurs dans son périmètre. Les faits significatifs pourront être cinq propositions concrètes de changement, assorties d’indicateurs de mesure. L’essentiel est de trouver “l’atterrissage opérationnel” de chaque objectif qualitatif ; de l’ancrer dans le réel et dans le quotidien, au lieu de le laisser flotter dans l’abstrait.

La précision et l’objectivité déplacent les montagnes

Cette mise à plat des objectifs demande aux managers un travail plus qualitatif. Ils doivent réfléchir, traduire chaque objectif comportemental en faits, les adapter à chaque collaborateur. Plus difficile, ils doivent se baser sur ce que chaque membre de leur équipe peut faire, et non sur ce qu’ils voudraient qu’il fasse. Mais ils seront largement payés de leurs efforts.

Car cette démarche rend les changements de fonds concrets, accessibles et motivants, puisque mis à la portée de tous. Je ne sais pas si comme le disent certains, la foi déplace les montagnes. Mais la clarté, la précision, l’objectivité des évaluations, oui ! Je n’en doute plus après avoir accompagné une trentaine d’entreprises dans la refonte de leur système d’évaluation, associée à la mise en place pour tous les managers de la méthode des faits significatifs.