Dans cette entreprise confrontée à la digitalisation de son métier, à la transformation rapide de son offre et au repli de son marché, l’accumulation des difficultés aurait pu faire imploser le CODIR. Or, celui-ci a tenu bon, mené une analyse courageuse des erreurs et lancé des plans d’action ambitieux.Pour parodier le titre d’un célèbre western, cela aurait pu être “Règlements de comptes à OK CODIR”. Car face aux mutations de son environnement, cette société connaissait depuis des années des changements rapides et répétés. Elle peinait à retrouver de la stabilité et de la visibilité.

Le CODIR aurait pu se diviser, mettre à l’index certains de ses neuf membres, les congédier. Il n’en a rien été. La même équipe est toujours aux commandes et a renforcé sa cohésion.

Une opération vérité basée sur l’intelligence collective

Elle était portée par un directeur général et une DRH déterminés à mener une “opération vérité” basée sur l’intelligence collective. Analyse des erreurs, redéfinition des rôles de chacun, conception d’un plan d’action, suivi de ce plan d’action : chaque étape de la démarche a été menée par l’équipe, en s’interdisant les jugements de valeur et les mises en cause personnelles.

Aucun membre du CODIR ne s’est senti menacé ; tous étaient invités à contribuer pleinement.

Cette règle du jeu, très rare dans la culture d’entreprise française, a libéré la parole et redonné de la dynamique au groupe. Il pouvait parler des échecs, et pas seulement des réussites. Il a analysé sereinement une enquête de climat social aux résultats peu flatteurs, sans se voiler la face.

Le CODIR s’interroge sur son propre fonctionnement

Le CODIR n’a pas hésité non plus à questionner son propre fonctionnement. Il a réalisé par exemple que ses membres appliquaient différemment, dans leurs unités respectives, des décisions supposées valables pour tous. Il en résultait des écarts et des tensions contre-productives.

Le CODIR a considéré par principe que ses erreurs étaient collectives : pas de chasse aux sorcières. Il a pu les soumettre à une analyse critique complète et approfondie : nul besoin de préserver des zones d’ombre pour ménager des susceptibilités.

De même, les remontées d’information des membres du CODIR étaient considérées “par principe” comme exactes et sincères. il est si facile, pourtant, de décrédibiliser un propos en attaquant celui qui l’énonce…

Identifier le talent dominant de chaque membre du CODIR

Qu’on ne croie pas pour autant que cette démarche de vérité ait été facile. La force de notre culture hexagonale aurait pu provoquer un retour aux attaques personnelles et mettre le feu aux poudres. Certains jours, le ton est monté. Sur le terrain, la société affrontait un marché de plus en plus cyclique et imprévisible. Il m’est arrivé de jouer les modérateurs, de rappeler au groupe les règles qu’il s’était fixé pour ne pas qu’il dérive.

Mon rôle consistait plus globalement à structurer, à dynamiser et à outiller le projet. En particulier, grâce à l’outil Map and Match, j’ai aidé chaque membre du CODIR à déterminer son talent dominant. Une équipe qui marche doit comprendre par exemple des novateurs capables de générer de nouvelles idées, des réalisateurs capables de les mettre en pratique, des régulateurs qui mettent de l’huile dans les rouages : communication, coopération, collaboration.

Encore faut-il que chacun occupe un rôle conforme à son talent dominant. Ce n’était pas toujours le cas et nous avons redistribué les cartes, pour que le CODIR renforce son efficacité collective.

S’il faut retenir une décision symbolique de ce projet, je choisirais le système de suivi des plans d’action. Le CODIR s’est engagé collectivement à analyser chaque mois les projets qu’il met en place, toujours dans un esprit collectif, toujours pour dégager des enseignements profitables à tous. Un puissant moyen de tester son changement de culture. Mais aussi de le pérenniser à force d’entrainements réguliers !