Avec la révolution numérique et les réorganisations à tout-va, les managers ne produisent plus de valeur ajoutée s’ils restent focalisés sur le contrôle et le respect des règles. Leur nouvelle priorité : réguler la complexité croissante du système, en aidant les équipes à mieux coopérer.

Votre entreprise se décloisonne, adapte son modèle économique au digital et revoit son organisation par BU, par pays et par marques ; a-t-elle encore besoin de managers qui vérifient que le travail est bien fait ? Certes, je caricature la situation en la décrivant ainsi. Et pourtant, je ne suis pas si éloigné de la réalité. Il existe aujourd’hui un réel écart entre les bouleversements internes des entreprises et la posture des managers.

La digitalisation accélère le décloisonnement

Ces derniers ont axé leur pratique sur trois tâches : fixer des objectifs à leurs collaborateurs, contrôler la bonne exécution de leur travail, vérifier qu’ils respectent les règles internes. Un schéma bien adapté à une organisation en silos et à une entreprise où l’organigramme et le modèle économique ne changent pas.

Or, cette situation stable devient de plus en plus rare. La digitalisation génère des flux d’information massifs, exige une réactivité accrue, fait émerger de nouvelles pratiques. il faut inventer de nouveaux produits et services, revoir son modèle économique, réorganiser ses équipes, ses BU, ses marques.

De l’huile dans les rouages plutôt que des bâtons dans les roues

Peu d’entreprises échappent à cette lame de fond. En interne, elle déclenche un autre phénomène : le décloisonnement. Les SI deviennent incontournables, mais leur monopole sur le choix des outils est contesté. La création rapide de nouveaux produits met à contribution des équipes qui ne se connaissaient pas, par exemple commercial et R&D. Les gains de productivité imposent un dialogue accru avec la production ou les fournisseurs, etc.

Face à cette tourmente, le manager est tenté de faire “un peu plus de la même chose“. Il rajoute des règles et crée de nouvelles procédures. Avec pour conséquence une rigidification, voire une sclérose du système. C’est cette posture qui doit évoluer. Les managers ne doivent pas mettre des bâtons dans les roues, mais de l’huile dans les rouages. Leur mission n’est plus de gérer le travail, mais de réguler la complexité du travail.

De quoi suis-je responsable, à quel processus dois-je contribuer ?

A titre individuel, sortons de la logique exclusive des descriptifs de postes. Tout collaborateur, à moins d’être débutant, sait ce qu’il doit faire. En revanche, il aimerait savoir de quoi il est responsable. Il aimerait comprendre à quels processus de l’entreprise il doit contribuer, au-delà du périmètre de son service.

Au niveau des équipes, priorité à ces nouvelles coopérations entre équipes, services, BU ou pays . Chacun est-il au clair avec son rôle ? Les acteurs désignés de part et d’autre disposent-ils du temps nécessaire ? Ont-ils accès aux informations qu’ils doivent partager ? Tout le monde est-il d’accord sur l’objectif à atteindre et sur les délais ?

L’idéal est bien sûr d’anticiper les difficultés. Si le manager prend le train en marche, il veillera au moins à suivre de près les projets communs. Il réagira aux incidents par le dialogue, l’échange avec son alter ego et le souci de la réussite commune. Pas en imposant à ses collaborateurs des règles et des procédures supplémentaires.

Un CODIR à l’écoute des difficultés du terrain

Au niveau du CODIR ou de la direction de BU, la question n’est plus “on fait quoi, pour quand et avec quel budget ?“. Elle devient : “comment réguler au mieux le système complexe et mouvant qu’est devenu notre entreprise ?”.

Cela commence par une vraie écoute des problèmes qui remontent du terrain. Ce ne sont ni des récriminations sans fondement, ni de simples bruits de fond : ce sont de précieuses informations, car les équipes font face à des difficultés accrues. Ne les braquez pas avec des positions du type “nous avons fixé les objectifs, débrouillez-vous pour les atteindre“.

Evaluez la capacité de régulation de vos managers

Comment amorcer ce grand virage des postures et des cultures de management ? En évaluant le talent et l’appétence de vos managers et de votre organisation pour la régulation.

J’utilise un outil d’étude pour quantifier votre potentiel, collectivement et individuellement. Ce constat sert de base à une réflexion collective. Où se situent nos forces et nos faiblesses en matière de régulation ? Comment le manque de régulation affecte-t-il notre création de valeur ajoutée ? Où sont nos priorités en matière de renforcement de la régulation ? Qui sont nos managers les plus motivés et les plus talentueux pour porter les changements de comportements ?

Dans un second temps, j’anime pour les managers des ateliers qui aident à la prise de conscience de l’intérêt et de l’impact de mieux réguler, généralement suivis de groupes de pratique.  La culture de la régulation s’installe alors dans l’entreprise, en se confrontant aux situations du moment. C’est le meilleur moyen de mettre la coopération et la collaboration nécessaires sur les rails.