Instaurer le droit à l’erreur, c’est permettre au collaborateur qui a eu une initiative malheureuse d’en tirer des enseignements, plutôt que de le sanctionner. Lieu privilégié pour cet exercice d’équilibre : l’entretien d’évaluation.

A l’inverse de l’innovation, qui est une initiative qui réussit, l’erreur est une initiative qui tourne mal. Mais cela reste une initiative, c’est-à-dire un élément essentiel à la performance collective. A moins que l’affaire ait tourné à la catastrophe, l’enjeu est donc de réguler et de fiabiliser le sens de l’initiative du collaborateur. Une sanction signifierait l’absence de droit à l’erreur et le conduirait à ne plus jamais prendre d’initiatives.

Dossier en retard : priorité au délai ou au respect de la réglementation ?

Un exemple : celui d’un assistant marketing qui reprend un dossier de lancement de produit alors que ce dernier compte déjà plusieurs semaines de retard. Il définit les étapes critiques qui restent à franchir, relance les interlocuteurs. Mais les jours passent et le retard ne se résorbe que partiellement.

Arrive le jour où il doit impérativement lancer la traduction en anglais et en espagnol de la notice s’il veut que le produit arrive en magasin à la date prévue. Or, malgré ses relances, il attend toujours les conseils d’utilisation du produit, obligatoires puisqu’il s’agit de parapharmacie. Faut-il respecter la date de lancement ou la réglementation ?

Une erreur rattrapée de justesse

L’assistant marketing décide de solliciter l’accord du directeur marketing. Las, ce dernier est en Asie, à peu près injoignable en raison du décalage horaire. Après beaucoup d’hésitations, notre homme décide de lancer l’impression. Tant pis, se dit-il, les conseils d’utilisation seront traduits et rajoutés pour le deuxième lot de fabrication, deux mois plus tard.

Quand le directeur marketing rentre de voyage 5 jours après, il fait stopper l’emballage des produits. Lancer une nouveauté avec des notices non réglementaires, c’est s’exposer à un violent retour de bâton des autorités. L’assistant marketing, mortifié, comprend que les délais ne seront pas tenus et qu’il a commis une sérieuse erreur.

Pas de droit à l’erreur si les sentiments et opinions l’emportent

Comment le manager doit-il traiter un tel cas dans le cadre de l’entretien d’évaluation, moment privilégié qui permet d’échanger sans pression ? Comment va-t-il signifier que le droit à l’erreur existe bien ?

En premier lieu, il doit veiller à mettre de côté ses sentiments (colère, peur rétrospective, inquiétude sur sa propre responsabilité…) et ses opinions  sur son collaborateur (“il manque d’expérience, il est allé trop vite, il n’a pas le sens des priorités.“). S’il tombe dans ce piège, il ne pourra que juger et condamner. Le niveau d’engagement et de motivation de notre assistant tombera au plus bas.

Privilégier les “faits significatifs”

Deuxième point, le manager doit privilégier ce que j’appelle les “faits significatifs”. Le récit ci-dessus en est un exemple. Il s’attache à décrire ce qui s’est passé avec un maximum d’objectivité : le contexte, l’action réalisée, les résultats obtenus et les conséquences pour l’entreprise.

Pour moi, la méthode des faits significatifs s’applique d’ailleurs à tout l’entretien, erreurs et réussites. C’est une des clés des évaluations utiles et exploitables.

Mais revenons à notre histoire. Si cette méthode est respectée pour ce lancement de produit raté, manager et collaborateur doivent tomber d’accord sur les faits. Cette “plateforme commune” leur permet alors de comprendre ce qui n’a pas marché et de clarifier les limites à ne pas dépasser. Autrement dit, de faire un retour d’expérience productif et non de prononcer une sentence.

Les constantes des initiatives malheureuses

Si j’ai choisi cette histoire (bien réelle), c’est aussi parce qu’elle illustre trois constantes des initiatives malheureuses :

le collaborateur raisonne à l’échelle de son périmètre, et à celle-là seulement : s’il travaille au marketing, l’objectif est de lancer les nouveautés dans les délais (pour prendre des parts de marché, respecter un plan d’action ou un calendrier) et il prime sur tout le reste.

le collaborateur n’analyse pas assez les impacts sur le “collectif d’entreprise”, par méconnaissance, parce qu’il évalue mal les risques (la notice incomplète est considérée comme une faute vénielle car elle sera vite corrigée) ou parce qu’il n’est pas assez informé pour peser le pour et le contre (les délais ou la réglementation)

— le collaborateur subit l’influence de messages corporate forts qui guident ses décisions  ; par exemple l’image de société innovante qui se doit de devancer ses concurrents sur les nouveautés.

Dégager ces enseignements, c’est aider le collaborateur à construire une nouvelle grille d’analyse. Il y a très peu de chances qu’il renouvelle pareille erreur. Et on peut espérer, surtout si son manager  l’y incite, qu’il saura mettre son sens de l’initiative au service de décisions plus inspirées.