Dire à un salarié qu’il fait de la rétention d’information ou qu’il manque d’initiative sans le démotiver ? Délicat mais pas impossible. Les soft skills étaient au cœur des quatre refontes de systèmes d’évaluation que j’ai accompagnées en 2015 et 2016.

Pour un manager, il est facile de dire qu’un de ses collaborateurs est motivé, engagé, impliqué, ouvert à la coopération ou à la transversalité.

En revanche, c’est beaucoup plus compliqué quand le comportement du collaborateur laisse à désirer. Ecrire noir sur blanc qu’il n’est pas impliqué ou qu’il perturbe le bon fonctionnement de l’équipe, c’est émettre un jugement de valeur. Si ce jugement est perçu comme faux ou subjectif, l’intéressé risque d’être”cassé” et de se désengager.

Eviter l’écueil du jugement de valeur

La plupart des entreprises butent sur cette difficulté. Soit leur système d’évaluation laisse pudiquement de côté la “performance comportementale”. Soit cette performance fait l’objet d’une rapide mention qui ne pèsera pas lourd dans la note globale.

Sur les quatre projets de refonte que j’ai suivis depuis un an, nous sommes partis du postulat inverse : les soft skills jouent un rôle central dans la performance collective, elles doivent donc être au cœur du système d’évaluation.

Pour éviter l’écueil du jugement de valeur, nous n’avons pas focalisé la notation sur les comportements, mais sur leur impact : que “produit” l’attitude générale de ce collaborateur sur la performance collective ?

Exprimer les effets des déficits de comportement

Prenons l’exemple d’un chef de projet Marketing chargé de la campagne de lancement d’un nouveau produit. Il a la fâcheuse habitude de ne pas partager l’information avec son équipe et avec les autres services. Les impacts de ce déficit de comportement seront par exemple :

— la campagne a été bouclée avec un mois de retard ;

— le chef de projet Marketing n’a pas répondu à certaines objections lors de la réunion de lancement ;

l’argumentaire produit n’utilise pas des informations importantes pourtant fournies par l’équipe de conception.

Mettre les soft skills au premier plan

Cette énumération n’attaque pas l’individu. En revanche, elle peut être le point de départ d’une remise en question personnelle. Et elle fournit une base objective pour prendre des décisions sur la mobilité, le montant de l’augmentation individuelle, les formations à suivre en priorité etc.

Trois conditions sont requises pour installer avec succès un tel système d’évaluation.

Le premier, c’est la conviction des dirigeants et du CODIR. Ils doivent annoncer et afficher le fait qu’ils mettent désormais les soft skills au premier plan. Or, c’est plutôt la pudeur qui domine sur de tels sujets. On sait dans l’entreprise que l’ambiance dans le service de Dupont est excellente et qu’il faut éviter à tout prix l’équipe de Dubois, mais personne ne l’écrit.

Former les managers, informer les collaborateurs

Seconde condition : les managers doivent apprendre à mener ce type d’évaluation avec objectivité. J’ai mis au point une méthode dite des “faits significatifs” qui les aide à relever ce qui peut être établi et démontré sans contestation. C’est le cas des trois exemples cités plus haut.

Troisième condition : les managers doivent être formés à cette nouvelle approche. Distribuer le nouveau référentiel en l’accompagnant d’une note d’information ne suffit pas. Il faut expliquer la nouvelle logique, donner des exemples, répondre aux objections, proposer des mises en situation.

Sur un an, j’ai animé de telles formations pour 800 managers au total. Passé le premier moment de surprise, ils adhérent très largement à cette approche.

Dans deux cas, nous avons aussi décidé avec la direction d’informer l’ensemble des collaborateurs : un moyen d’amorcer l’évolution des comportements, qui est  – ne l’oublions pas – la finalité de ces projets de refonte.