A l’heure où des grandes entreprises comme General Electric, Microsoft ou Accenture abandonnent l’entretien annuel d’évaluation, je tiens à réaffirmer son caractère indispensable. L’améliorer, le redéfinir, le réinventer, oui. Y renoncer, certainement pas.

  1. Vos salariés sont demandeurs

Première raison de maintenir l’entretien annuel : les salariés ont besoin de savoir ce que leur manager pense de leur travail, en bien ou en mal.

Ils en ont besoin pour s’étalonner et se sentir reconnus dans leurs résultats et leurs efforts : qu’est-ce que je “vaux” dans l’absolu, ou par rapport à mes collègues ? suis-je en progression ? mes efforts sont-ils visibles  ? la formation que j’ai suivie m’a-t-elle fait progresser ?

Ils en ont besoin pour se motiver, y compris quand ils occupent des postes haut placés. Pensez vous-même au plaisir que vous avez pu ressentir en recevant un jour un compliment, un remerciement, un encouragement.

C’est un stimulant dont on ne se lasse pas. A titre d’exemple, trois chercheurs en management anglo-saxons ont suivi pendant 7 ans 150 salariés du service IT d’une multinationale de 7 000 personnes. De manière constante, ceux qui recevaient une évaluation favorable étendaient leur réseau de contacts interne et échangeaient davantage avec leurs contacts existants.

Les salariés préfèrent une évaluation défavorable, mais franche, à un commentaire peu sincère. Ils sont prêts à entendre des paroles désagréables, pourvu qu’elles soient fondées. C’est plus souvent leur hiérarchie qui hésite à les prononcer.

2. Vos services RH en ont besoin

Les grands groupes qui arrêtent l’entretien annuel disent le remplacer par des feedbacks réguliers, plus adaptés selon eux au rythme du travail et des projets. Question : comment font-ils pour obtenir un arrêt sur image, une vue d’ensemble, une perspective sur l’état de leurs troupes ?

A mon sens, ce sont des données dont leurs services RH ne peuvent pas se passer. Les politiques de mobilité, de rémunération, de promotion, de développement des compétences ne se pilotent pas au fil de l’eau. Elles ont besoin d’un cap, et de points de repère assez espacés pour mesurer le chemin parcouru.

3. Votre performance collective en a besoin

La majorité des entretiens annuels se contentent d’apprécier la performance du salarié dans son métier. Ils oublient alors un aspect décisif : comment le salarié contribue-t-il à la performance collective de l’entreprise ?

Par “performance collective”, j’entends par exemple leur capacité à coopérer avec d’autres services sur un projet transversal ; leur participation à une veille concurrentielle renforcée ; leur contribution à un axe stratégique comme la relation client ou la qualité de service.

C’est à chaque entreprise de définir les ingrédients de sa performance auxquels tous les collaborateurs doivent contribuer, au-delà du métier de chacun. Comme au football, la meilleure équipe n’est pas celle qui compte les joueurs les plus doués, mais celle qui a le meilleur “collectif”.

Cette nouvelle philosophie de l’évaluation est encore peu répandue. Je l’ai mise en place dans plusieurs dizaines d’entreprises. Son mérite est de faire émerger des “talents” qui mobilisent, rassemblent, stimulent les énergies au service de l’efficacité collective.

L’entretien annuel n’est plus vécu comme une corvée ou un rituel dépourvu de sens. Il devient le fer de lance d’une stratégie RH qui détecte les talents, les valorise et leur permet d’exprimer leur potentiel. Peut-on envisager de se priver d’un tel atout ?

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