Votre start-up a peut-être une technologie révolutionnaire, des capitaux confortables et des experts de haut vol. Mais pour se donner toutes les chances de réussir, elle doit aussi opter pour le bon modèle de management.

Attention, je ne parle pas ici de la start-up fraichement créée par 3 à 5 ingénieurs, mais de celle qui commence à se doter d’un second niveau hiérarchique. Il n’y a plus le “boss” et “l’équipe”, mais un dirigeant, une équipe de management et des collaborateurs. Autrement dit, un effectif qui atteint ou dépasse la vingtaine de salariés.

Dans le cadre du Stafon Project on Emerging Companies, deux chercheurs américains, James Barron et Michael Hannan, ont dégagé à partir de 200 start-up de ce type cinq modèles de management, Et comme leur étude a duré sept ans, ils ont pu corréler ces modèles avec le taux de faillite des sociétés. Les résultats sont éloquents.

Le modèle ingénieur n’est pas le meilleur

Le modèle “ingénieur”, le plus en vogue dans la Silcon Valley, (collaborateurs très techniques, autonomes sur des projets innovants) débouche sur deux fois plus de faillites que le modèle “engagement”, de loin le plus performant. Ce dernier peut se résumer à un objectif : “bâtir une entreprise si motivante que les employés ne la quitteront qu’à leur retraite“.

Le modèle “vedettes” (recruter les meilleurs, très bien les payer, leur donner les moyens de travailler) obtient aussi de bons résultats. Mais moins que l’engagement.

Le modèle “procédures” (chez nous, tout est prévu) s’avère moins performant. Enfin, le modèle autocratique (faites votre boulot et vous serez payé) génère 2,3 fois plus de faillites que le modèle ingénieur. Il est vrai qu’il s’apparente plus à une culture du XIXe siècle que du XXIe.

L’engagement rapporte plus que l’excellence technique ou scientifique

Deux enseignements se dégagent pour les créateurs de start-up :

faites le maximum pour susciter l’engagement de vos collaborateurs. C’est encore plus important  que de recruter des ingénieurs de génie, des experts de votre sujet ou des cadors de l’organisation.

— si vous n’avez pas choisi le modèle engagement dès le départ, venez-y progressivement, avec des transitions bien préparées. Un changement de culture managériale trop brutal déstabiliserait votre start-up et toujours d’après l’étude, doublerait ses chances de faire faillite.

Créer l’engagement, un cercle vertueux en quatre étapes

Créer au départ la culture de l’engagement, ou l’instaurer en cours de route, passe pour moi par un cercle vertueux en quatre étapes. Celles que je recommande dans les entreprises que j’accompagne :

• Etape 1 : responsabiliser les collaborateurs et leur déléguer des tâches, avec du suivi managérial mais pas d’interventionnisme à tout crin.

• Etape 2 : faire monter ponctuellement les managers au créneau quand leurs subordonnés le demandent, ou sont en difficulté manifeste.

• Etape 3 : reconnaître les succès ainsi que les efforts, par des mots, des remerciements, des rituels collectifs, des moments de convivialité…. Et pourquoi pas aussi des éléments de rémunération, mais je ne pense pas  qu’ils soient  prioritaires

• Etape 4 : confier aux collaborateurs les plus engagés et les plus talentueux des projets nouveaux et des responsabilités différentes (ce qui ne veut pas forcément dire monter en grade), pour qu’ils gagnent en compétence, en expérience et en motivation.

Pour mémoire, je vous propose un outil de mesure du niveau d’engagement des salariés pour faire l’état des lieux de départ, actionner les meilleurs leviers et vérifier l’efficacité des vos actions.