Quand on coache un patron de BU dans sa prise de poste, c’est souvent parce qu’il manque encore d’expérience. La mission que j’effectue actuellement est tout autre : le nouveau patron de BU est un manager senior. Mais c’est le changement de culture qu’il doit réussir qui crée un scénario à haut risque.

Remontons trois ans en arrière. La BU était alors dirigée par un autre patron. Cet homme à forte personnalité était incroyablement présent auprès de ses troupes, jusqu’à en être surprotecteur. Aucune décision ne se prenait sans lui.

Comme le business marchait bien et que sa BU tirait toute l’entreprise, nul ne se plaignait. Même ses meilleurs éléments, qui auraient pu aspirer à plus d’autonomie, s’étaient habitués à ce confort.

Des barbelés autour de la BU

Là où le bât blesse, c’est que ce patron avait quasiment érigé des barbelés autour de sa BU. Il interdisait toute collaboration avec le reste de l’entreprise, refusait de s’impliquer dans des projets transversaux, proscrivait les coups de main ponctuels qui auraient pu dépanner d’autres BU. Bref, l’esprit de clan poussé à l’extrême. Il avait décidé une fois pour toutes de faire gagner sa BU, quitte à faire perdre les autres.

Sa posture est devenue indéfendable quand la conjoncture s’est retournée. Le business a chuté pour toutes les BU, y compris la sienne. La direction de l’entreprise a décidé de résister à la conjoncture en faisant tomber les frontières : priorité aux projets transverses, au partage des clients, aux collaborations ouvertes et multiples entre BU. Notre patron a refusé. Il a été remercié.

Pas de droit à l’erreur pour le nouveau patron

C’est dans ce contexte que le nouveau patron de BU prend son poste. Il s’agit bien entendu d’un recrutement externe, pour ne pas attiser les tensions internes. L’homme est un manager senior, mais deux éléments rendent l’accompagnement indispensable.

Le premier, c’est la nécessité de comprendre très vite l’histoire récente de l’entreprise et de sa BU : les hommes-clés, les enjeux de pouvoir, les épisodes inscrites dans la mémoire collective. On pardonne parfois à un nouvel arrivant une maladresse diplomatique. Dans ce cas précis, il n’a pas droit à l’erreur. Je suis donc chargé de lui “décoder” très vite l’entreprise, que je conseille depuis plusieurs années.

Changer de culture sans perdre les meilleurs

Second élément : l’ampleur du changement à mener dans la BU. Ses collaborateurs, qui étaient très soudés autour de leur ancien patron, en découvrent un nouveau qui change tous leurs repères. Après le repli systématique, l’ouverture tous azimuts. Après la surprotection, l’encouragement à la prise d’initiative. Après l’omniprésence d’un décideur, le retour à l’autonomie et à la responsabilité. Après la vision auto-centrée, la contribution au projet collectif de l’entreprise…

On peut parler de tsunami culturel. L’un des risques est de faire partir les meilleurs éléments vers des cieux qu’ils jugeraient plus hospitaliers. Or, malgré ses difficultés, la BU reste la première de l’entreprise en termes de chiffre d’affaires. Il faut absolument éviter cette fuite des talents.

En d’autres termes, le nouveau patron doit avoir un pied sur l’accélérateur, pour ouvrir sa BU au reste de l’entreprise. Et un pied sur le frein pour ne pas malmener ses troupes. Ce n’est pas impossible. A condition de déployer une vraie capacité d’influence et de leadership. Mais après tout, les collaborateurs de sa BU ont montré qu’ils aimaient les patrons à forte personnalité…